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　　查找問題
　　“發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更難，問題找到了，就一定會有解決問題的辦法。”8月1日，時任中鋁公司總經理、黨組書記熊維平在聽取云銅集團工作匯報后，對云銅集團新領導班子“摸清家底、查找問題、明確短板”的做法給予了充分肯定。
　　他指出：“把云銅集團的問題全面暴露出來，找準了存在的重要虧損點、風險點和出血點，這是好事。”
　　查找問題，暴露問題，需要能力，更需要勇氣，需要無私無畏。“如此毫無保留、實事求是地全面、系統(tǒng)、詳細總結云銅集團的情況，盤清云銅集團的‘家底’，這是云銅進入中鋁公司以來的第一次”，熊維平如此評價。
　　透過現(xiàn)象看本質。面對當期經營虧損的嚴峻形勢，云銅新班子在沉思，除市場原因外，到底還有哪些因素導致云銅盈利能力脆弱、與同行先進企業(yè)存在如此大的差距呢？
　　為盡早掌握情況，找到答案，武建強一上任，就“五加二”、“白加黑”，到坑口調研，與員工座談，經常工作到凌晨，太晚了，就在辦公室“打個盹”，員工稱其為“拼命三郎”。黨委書記施維勤經常輕車簡從，深入一線，與員工交流。集團其他領導的辦公室也經常關門，一問，都在基層。
　　問題一個個找到，原因一個個查明，短板一個個顯現(xiàn)。
　　客觀原因：市場價格下跌，資源稟賦欠佳，冶煉先天不足……
　　主觀原因：期初高成本庫存帶來虧損，以往發(fā)展模式留下嚴重“后遺癥”，經營模式出現(xiàn)偏差，部分新建企業(yè)（項目）質量不高，市場營銷水平不高，主營業(yè)務盈利能力不強，項目建設周期過長，基礎管理存在很大差距，歷史遺留問題包袱沉重，人員總體偏多……
　　云銅集團“病”了，而且“病”得不輕。
　　對癥下藥
　　問題找到了，病癥找到了，云銅新班子提出了一條又一條有針對性的措施，開出了一付又一付的“藥方”：
　　——抓實運營轉型。啟動營銷和實體企業(yè)運營轉型，以“轉觀念、建系統(tǒng)、樹模范、提能力、增效益”為重點，確定上百個業(yè)績提升改善項目，推行PMO項目管理模式，推進模范工廠及CBS建設，建立了業(yè)績對話和紅黃綠燈制度。
　　——開展降本增效。優(yōu)化工藝、技術，優(yōu)化生產組織，推進精細管理，務實重效，持續(xù)改進，千方百計提產、提質、降本、降耗，達到增盈、增效。
　　——提升營銷能力。在轉變營銷觀念、加強營銷團隊建設、建立產供銷管理協(xié)調機制、推行日閉合管理、開展凈頭寸運作、加大國內原料采購、開展原訂進口原料合同優(yōu)化談判等方面下功夫。
　　——提高管控水平。著力理順集團和二級單位之間的管控關系，強化集團化管控，確保政令暢通；提升基礎管理和專業(yè)管控水平，健全制度，簡化流程，“依制度管理、按程序辦事”；成立云銅股份產供銷管理中心，負責銅產業(yè)鏈產供銷的統(tǒng)一管理、協(xié)調和調度，建立“年計劃、月調整、周控制、日執(zhí)行”制度。
　　——推進市場化改革。按照“積極穩(wěn)妥、完全徹底、成熟一家、啟動一家、確保萬無一失”的思路，穩(wěn)妥推進所屬企業(yè)市場化改革。加大管理層級整合和管控關系調整力度，實施涉及資產和人員的“瘦身”改革。推進以體現(xiàn)利潤貢獻和價值創(chuàng)造為導向的績效考核分配制度改革。
　　——完善資源獲取思路。針對所獲資源總體質量不高的實際，經充分研討后提出，規(guī)模大、品質好、開采條件好、效益預期優(yōu)的資源是今后資源獲取關注的重點。
　　——解決歷史遺留問題。本著對企業(yè)負責、對員工負責、對歷史負責的態(tài)度，對時間跨度長、涉及問題多、解決難度大的歷史遺留問題，多次研究，盡力推動問題的解決。
　　——打造一流員工團隊。以“陽光、簡單、坦誠、包容”為目標，著力推進領導班子建設；以“有激情、在狀態(tài)、強本領、敢擔當”為目標，著力推進干部員工隊伍建設。在加強干部員工隊伍建設中，創(chuàng)新力、執(zhí)行力、協(xié)同力，成為能力提升的重點。
　　——明確領導責任。對影響云銅集團當前和未來發(fā)展的重
　　大事項，建立云銅領導聯(lián)系制度，明確分工，責任到人，推進重大事項的結果與考核酬薪掛鉤。
　　云銅人義無反顧，走上了“祛病強身”之路。

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